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Auf solidem Fundament

Die zweite Generation sichert die Zukunft des Familienunternehmens

 

Zwei Generationen der Schuberts sitzen zusammen beim Mittagessen in der Kantine ihres Unternehmens in Crailsheim. Generationenwechsel bei Schubert? Der Senior, nach seinem Schlaganfall vor zwei Jahren inzwischen wieder offen und wortgewandt, findet das Thema sofort spannend. Seine Söhne machen spontan mit. Alle drei verbindet die Verantwortung für das inzwischen über 1.000 Mitarbeiter umfassende Familienunternehmen, das Gerhard Schubert vor rund 50 Jahren aus dem Nichts ins Leben rief. Wie gehen sie mit der Verantwortung um?

 

Ihr Vater hat in der Anfangszeit vom Angebot über die Entwicklung der Maschinen bis zur Rechnungsstellung alles selbst gemacht. Wie stellte sich die Einstiegssituation für Sie dar?

Gerald: Also, wir haben hier nicht als Söhne des Firmenchefs angefangen, falls Sie das denken. Wir hatten unsere konkreten Aufgaben – ich anfangs in der Konstruktion, später im Vertrieb, mein Bruder in der Entwicklung –, und das war auch richtig so. Wenn wir gleich als Manager eingetreten wären, ohne wirklich Ahnung vom Geschäft zu haben, hätten wir sicherlich Akzeptanzprobleme bekommen.

Ralf: Wir wuchsen langsam in unsere Rollen hinein und hatten unsere eigenen Herausforderungen zu bestehen. Aber natürlich ging es für uns nicht ums pure Überleben wie für unseren Vater. Trotzdem kämpfen wir an vielen Fronten – ( lacht), Gerald eher, um die Kunden von unserem Produkt zu überzeugen, indem er mit Nutzen argumentiert, ich bin mehr damit beschäftigt, unsere Philosophie des Verpackungsmaschinenbaus zu vertreten und Mitarbeiter „mitzunehmen“, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Doch wir kämpfen immer im Wissen, dass die Basis schon gelegt ist. Und es ist eine gute Basis. Die Gerhard Schubert GmbH steht auf einem soliden Fundament.

 

Wie haben Sie die Firma an Ihre Söhne übergeben, Herr Schubert?

Gerhard: Anfangs bin ich immer wieder zurückgekommen. Aber irgendwann bin ich mitten in der Montagssitzung einfach aufgestanden und habe gesagt: Jetzt bin ich endgültig weg. Meine Söhne haben mir meinen Stuhl danach noch vier Jahre lang freigehalten. Doch ich kam nicht mehr zurück.

Ralf: Trotzdem beobachtet mein Vater noch immer ganz genau, was in seinem Unternehmen vor sich geht. Über das Management-Cockpit unserer Planungssoftware Saturn kontrolliert er täglich die Auftragslage – und ruft auch mal selbst in der Montage an, wenn er nicht zufrieden ist.

 

Hat Kontrolle für Sie drei eine große Bedeutung?

Ralf: Da sind wir extrem unterschiedlich. Unser Vater hat das Unternehmen als demokratischer Diktator geführt…

Gerhard (lacht): Das stimmt!

Ralf: … aber Diktatoren führen heute keine Firmen mehr. Da haben sich die Zeiten sehr gewandelt, die jungen Menschen würden den Führungsstil meines Vaters heute nicht mehr akzeptieren. Bei der heutigen Unternehmensgröße wäre es aber auch gar nicht mehr möglich, jederzeit alles im Blick zu haben.

Gerald: Es ist auch eine Frage unserer unterschiedlichen Persönlichkeiten. Wir vertrauen viel mehr – ich vielleicht sogar noch mehr als mein Bruder. Durch Vertrauen entwickeln sich Mitarbeiter – im besten Fall zu Führungspersönlichkeiten. Wenn der Chef nicht mehr gebraucht wird, weil alles perfekt läuft – dann bin ich erst richtig zufrieden.

Ralf: Da würde mir was fehlen. Auch wenn die Auftragsbücher platzen – ich möchte immer mitmischen.

Gerald: Ihr beide seid auch viel konsequenter beim Ausarbeiten neuer Ideen und rechnet alles bis ins letzte Detail durch. Ich dagegen mache gerne Konzepte, aber ich muss nicht unbedingt alles bis zur letzten Schraube definieren. Ob wir da eine M6-Schraube brauchen oder ob es auch eine M4 tut, interessiert mich nicht. Die Ausarbeitung dürfen gern andere übernehmen.

Ralf: Mir ist die Liebe zum Detail schon wichtig, aber natürlich sollte man als Manager nie den Überblick über das Ganze verlieren.

Gerhard: Bei mir gab es aber auch einen Bereich, in den ich mich nicht eingemischt habe: die Bildverarbeitung. Was Dr. Pecht zusammen mit Dr. Nasraoui da entwickelte, das war mir dann doch zu komplex.

Zwei Generation sichern mit Erfahrung und Innovationskraft die Zukunft des Unternehmens.

Wie wichtig ist es, dass man als Geschäftsführer in die Entwicklung neuer Technologien tief involviert ist?

Ralf: Bei Schubert ist es enorm wichtig. Jeder ist für alles verantwortlich.

Gerald: Die Kunden erwarten von uns, dass wir bei allen Themen, die das Unternehmen Schubert betreffen, mitreden können. Die Aufteilung zwischen uns – Entwicklung als Ralfs Bereich und Vertrieb und Marketing als meiner – ist tatsächlich nicht so streng wie im Organigramm dargestellt. Wir beide haben auch Expertise im Aufgabenfeld des anderen. Mit Peter Gabriel haben wir uns zudem einen familienexternen Experten für Betriebswirtschaft in die Führungsriege geholt, der das Unternehmen aus kaufmännischer Sicht bestens kennt. Er ist schon seit mehr als 25 Jahre im Unternehmen tätig und genießt unser uneingeschränktes Vertrauen auch als Freund der Familie.

 

Wer hat bei Meinungsverschiedenheiten das letzte Wort?

Gerald: Bisher ist es uns immer gelungen, uns zu einigen. Das heißt, es konnte immer jemand umgestimmt werden. Es ist noch nie passiert, dass wir hätten abstimmen müssen.

Gerhard: Das gemeinsame Fliegen mit unserem firmeneigenen Jet ist wichtig. Denn im Cockpit auf dem Weg zu Kunden spricht man miteinander.

Ralf: Manchmal muss man aber auch einfach machen. Nach dem Führungswechsel haben wir unseren Mitarbeitern auch Dinge erlaubt, die unter unserem Vater verboten waren, beispielsweise der Einsatz von Schnecken zur Positionierung von Flaschen.

Gerhard: Die Maschine war gut, aber ohne Schnecke hätte sie mir besser gefallen.

Ralf: Aber vorher haben wir gelegentlich Aufträge verloren, weil wir keine Schnecken eingesetzt haben!

 

In welchen Situationen sollte man auf die Erfahrung der Älteren vertrauen, wann eigene Wege gehen?

Ralf: Im Alter wird man hin und wieder festgefahrener und fängt an, Dinge zu verbieten. Den Älteren fehlt oft die Flexibilität, die unsere Kunden aber von uns erwarten. In manchen Punkten ist es aber auch wichtig, den einmal eingeschlagenen Weg konsequent zu verfolgen und die Philosophie des Unternehmens nicht zu verletzen.

Gerald: Die Mischung aus Erfahrungswissen und frischen Ideen macht es aus. Die Jüngeren sollten auf die Älteren hören – aber auch die Älteren müssen zuhören können.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, um loszulassen?

Gerhard: Operativ bin ich nicht mehr involviert. Das sollen andere machen.

Gerald: Für die Kunden ist es trotzdem wichtig zu wissen, dass unser Vater immer noch im Unternehmen ist.

Ralf: Anfangs haben wir uns Sorgen gemacht, dass es zu schnell gehen könnte. Die Mitarbeiter hatten unter unserer Führung plötzlich Verantwortung zu übernehmen, die vorher unser Vater für sie übernommen hatte. Wir haben uns gefragt, ob sie riskante Entscheidungen treffen und dem Unternehmen schaden könnten. Als mein Vater dann den Schlaganfall bekam, war es gut, dass wir beide bereits in unseren Positionen aktiv waren und der neue Führungsstil eingeführt war. Vorher wäre es ein riesiges Problem gewesen, wenn er ausgefallen wäre.

 

Und der nächste Generationenwechsel?

Gerald: Mein Sohn Johannes und Ralfs Sohn Peter wollen ins Unternehmen gehen. Bei beiden haben wir ein gutes Gefühl, aber sie sind noch zu jung, um sicher sagen zu können, ob sie mittelfristig das Unternehmen führen. Hannes hat sich die letzten Jahre sehr gut entwickelt. Er hat nun mit seinen 25 Jahren schon sehr komplexe Verpackungsanlagen als Projektleiter im Ausland abgewickelt – da bin ich schon sehr stolz. Nun geht er ein paar Jahre nach Amerika. Dort wird er weiter wachsen. Hannes zeigt heute schon Führungsqualitäten. Peter, der sich noch am Anfang seines Maschinenbaustudiums befindet, ist ein super Typ – und die beiden verstehen sich sehr gut. Also besteht gute Hoffnung, dass die Unternehmensführung auch in der dritten Generation in der Hand von Familienmitgliedern bleibt. Unterstützung finden sie in einem jungen, aber trotzdem schon erfahrenen Führungsteam, mit dem zu arbeiten sehr viel Freude macht.

Ralf: Wir sehen viel Potential, um die Firma auch in den nächsten Jahrzehnten als Marktführer in unserem Segment erfolgreich weiter zu entwickeln. Entscheidend sind hier nicht die Anzahl der Patente oder die erstklassige Betriebsausstattung, sondern vor allem die Mitarbeiter.

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